Saras

Best in class, grazie alla capacità di raffinare 40 tipi diversi di petrolio, per ottenere la migliore qualità di carburanti. Sotto la guida di Gianmarco Moratti l’impresa petrolifera di famiglia è diventata un colosso florido in un mercato caotico

Gian Marco Moratti

Gian Marco Moratti

«Fare previsioni sul prezzo del petrolio? Non me le chieda: lavoro in questo settore da 60 anni e otto mesi e so che, se c’è una cosa dov’è impossibile indovinare, sono il petrolio e il dollaro». È con questa esperienza, e con questa lucidità, che Gian Marco Moratti, di una famiglia di imprenditori del petrolio da generazioni e Presidente della raffineria Saras, ha saputo fare dell’azienda un colosso florido in un mercato caotico.



«È un modo, il nostro, così intimamente legato alla politica internazionale che non possiamo prevedere o escludere praticamente nulla. Eppure la visione del momento, per la mia azienda, è molto positiva». Si è detto per anni che nel mondo c’era un eccesso di capacità produttiva nella raffinazione, «ma erano valutazioni fatte a tavolino», dice Moratti. «È appena uscita, invece, una ricerca Ubs che dimostra come per esempio al mondo ci sia una capacità di raffinazione inferiore a quella dichiarata: in Nigeria raffinano solo il 10% della capacità dichiarata, in Brasile il 44%, in Messico il 60% e anche l’Europa, che ha chiuso ben 14 raffinerie, non è in eccesso di capacità, che è inferiore del 15% a quella dichiarata, fra manutenzione e fermate degli impianti. E quindi noi abbiamo gli impianti pieni e non facciamo nessuna fatica a cercare il greggio, sebbene dagli anni Quaranta periodicamente tutti i tecnici ci abbiano consigliato di uscirne. Alla Columbia University, dove mio figlio ha seguito i corsi di management, non hanno mai presentato la case-history di una oil company, perché, dicono, siamo un mondo a parte».

Per Moratti era inevitabile che il greggio piombasse agli attuali livelli dopo aver veleggiato sui 110 dollari senza che per questo cessassero le ricerche di nuovi giacimenti. «Inoltre, adesso noi lavoriamo grezzo africano, da Angola o Congo, o asiatico, da Azerbaigian e Kazakistan. E non ci sono due greggi che siano uguali. Sono tutti diversi, ci sono quelli che danno più benzina, meno benzina… ci sono quelli solforosi, quelli no… La conoscenza del mestiere ti porta a mescolarli per trovare la qualità migliore chiesta dal cliente. Noi siamo una raffineria di servizi e da sempre sviluppiamo processi estremamente complessi che ci permettono di lavorare più di 40 generi diversi, contro i 4-5 trattati solitamente dai concorrenti. Per questo cresciamo. Abbiamo creduto nel nostro lavoro, sempre, e avendo continuato a migliorare gli impianti e a innovare, oggi siamo considerati best in class. E per chi è leader è un bene lavorare con la materia prima a basso prezzo, a dispetto dei soloni che ci dicevano, qualche anno fa, che la nostra fortuna stava nel rialzo del prezzo del greggio».

Un problema c’è, però: «Noi dobbiamo costantemente migliorarci, curare al massimo gli impianti e l’organizzazione, essere all’altezza del primato, sia tecnologicamente sia commercialmente. Abbiamo tanti collaboratori eccellenti ma, ecco il problema, a Milano i giovani faticano a lavorare perché non ci sono nella nostra legge le premesse per dare il meglio di sé nel trading petrolifero. E ci capita di perdere gente valida che preferisce andare a Ginevra e a Londra. Non a caso adesso apriremo un’agenzia a Ginevra e anche noi venderemo da lì».